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郭梓林:甩手的智慧与策略
来源:萧记美食网   时间:2008-8-4

   企业家需要明白的是:放权其实就是一次无可奈何的交易,甩手也是一件迟早都要发生的事情,没有做不成的生意,只有谈不拢的价格。

    难点:突破“太上皇症结”

    中国企业家在权力交接过程中,交接双方都常常遇到一个共同的困惑:想当“甩手掌柜”的第一代企业家,一不小心当成了威大于权的“太上皇”;而所有有志气的接班企业家,都不希望自己头上还有一个不知何时会来一手的“太上皇”。
    在中国历史上,太上皇不一定都是做皇帝的儿子尊奉的。有的是主动传位于太子;有的是在形势逼迫下,不得不给儿子让位。他们的境遇也很不一样,有的仍牢握权柄,操纵朝政;有的颐养天年,悠哉游哉;还有的被软禁起来,与囚徒无异。总体来说,极大多数都是被迫而不是自愿当太上皇的。做了太上皇之后,除了刘太公,一般的日子都要比以前难过。在这些太上皇当中,明英宗朱祁镇搞政变复辟,重新当上了皇帝,而乾隆继续掌握着朝政大权。
    当皇帝时候的威严和荣耀,总是使人留恋,但凡知道“太上皇症结”的企业家们不是到了特殊状态下,不会轻易主动去当“太上皇”的。
    但是,江山代有才人出,无论任何人,都不能霸占所有的时代。


    境界:领导风格决定甩手内涵
   
    掌柜本来就是指管事的人,而“甩手掌柜”是形容什么事情也不操心,什么事情也不管,轻松自在。
    当然,甩手掌柜也分两种,一种是手下有能干的人,放手让他们去干,结果比自己亲力亲为更有效率;另一种是不负责,甚么事情不过问,不给下面的工作人员以经营上的方针,随着他们想做点甚么,就做点甚么,胡乱弄一气,没有经营目标,没有管理制度,最后因为经营上的不善而倒闭。
    国外连锁性质的餐饮企业(比如麦当劳、肯德基等)或销售企业(比如沃尔玛、家乐福等),往往是经历了相当长时间的发展,有一套明确的发展战略和切实可行的管理制度,不仅在文化上形成了统一的风格,而且在经营思路上随时与公司保持一致。这些企业发展迅速,规模很大,但管理有序,看似对下面充分授权,但实际上却高度控制。
    所以,真正敢于和善于甩手的掌柜,并不是不负责,也不是力不从心,更不是无力为之,而是让下属“不知有之”。
    老子在《道德经》中,就把领导者分成四个等级:“太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之。”不同领导者甩手的真正意涵和境界是很不同的。
    最高级的是“不知有之”。在这样的领导者带领下,大家会意识到事情有条不紊,每件事都像是顺理成章,但并不感觉到领导人的刻意经营,甚至感觉不到他们的存在。他们在哪儿,在干什么,似乎与这个企业的正常运行没有太大的关系。在这环境工作,人们获得自由的空间,发挥所长,给自身、机构和社会带来最大的好处。这样的领导者如果要退居二线,那是真的退,他不必以此试探人心,你也不必担心他背后还有什么名堂。
    次一等的是“亲而誉之”。因为他的贡献,大家会给这一类型的领导者美好的赞誉,并希望和他们多多亲近。这是达到双向沟通的基本条件。有效的沟通能让大家不停的改进,并向更高的理想迈进。这一等领导者要退往往是个姿态,甚至是引蛇出洞,所以,后继者一定要小心,不要稀里糊涂地顺水推舟,暴露了接班的野心——不论你是儿子,还是战友。他们才是真正想当乾隆式“太上皇”的人。
    再次一等的是“畏之”。下级对这类领导者十分害怕。因此人们只会按本子办事,听从“领导”的吩咐。结果下情不能上达、政令不能下传。大家只是原地踏步按部就班地做事,最终企业也没有什么大的发展。这一等领导者是永远不会放弃权力的人,非到自然生命结束,绝不会当“甩手掌柜”,甚至不会当乾隆式“太上皇”,任何要窥视他们权力的人,都不会有好下场,只有那些城府极深的阴谋者,才能得到他们在死后赋予的权力,而且极有可能只是一部分,他们不会希望后人还会有比他们更大的权力。
    最低等级的是“侮之”。这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂,人们毫不尊重他的讲话和作为,这样不停加深矛盾,加剧内耗。结果君臣不睦、下情不达、政令不传。这等领导者甩手时很可能是被逼无奈。

    策略:稳固有形江山,强化无形把控

    男人有两个最爱,一个是权力,一个美女,如果把“美女”理解为世间诸多美好事物的话,我们就知道绝大多数男人并不是独爱权力,而常常是鱼和熊掌都想得到,只是往往只能从诸多选择中做出取舍而已。对于已经控制了“江山”的企业家来说,没有其他追求才是不正常的,重要的是“更爱美人”的时候江山不能倒。跳起脚来摘桃子,本身没错,只是永远都不能让自己的脚踏空。
    “更爱美人”的前提是,能把企业当作自己的“江山”,企业得是自己的,或者至少有一部分是自己的。试想如果企业都是国有的、集体的,谁又敢把企业当作自己的江山?这样的企业家只能是“铁打营盘”中的“流水兵”而已,他们甩手的结局只有一个:“下课”,所以他们不可能选择“甩手”,因为那本不是他们的权力。
    因此,要想当“甩手掌柜”,重要的前提是企业家有信心不会因此而失去既得利益,能够稳固自己的所有权。
    在这手硬的同时,企业家要心甘情愿的甩手,还得有“更好的选择”等着他去追求。比如:万科集团的王石,万通集团的冯仑,蒙牛集团的牛根生,皇明太阳能的黄鸣等,他们已经开始把日常的经营大权让渡给了自己的管理团队。他们在做他们认为更重要更有意义的事情,而且在他们看来,那些“更重要更有意义的事情”一定更有利于他们对企业的把控。这种把控不仅是产权意义上的,也不仅是直接效益意义上的,而是一种对企业的无形控制,并可以为企业创造出更大的无形资产,甚或他们个人已经成为企业政治的一种不可替代的平衡力量。这正是老子所说的那种最高层次的领导者。

    要素:平衡权力与时间的价格

    一个人的生命是有限的,有限的生命只能提供有限的精力。而企业的发展空间和能做的事,与个人的生命相比,是无限的。用“有限”的生命来搏“无限的为人民服务”,精神可嘉,却不自量力。所以,“甩手掌柜”现象,从根本上说是一种无奈的放权,放权是为了使企业能活得更久。正如《康熙大帝》的主题曲《向天再借五百年》唱的那样:“我真的还想再活五百年……”如果真能向天再借五百年,哪个企业家都不会放弃这样的机会。所以,放权的问题,是时间和时机的问题。说到底是不得不进行的一场交易。
    企业的第一代领导人在权力问题上的交易取决于以下几个方面:
    1.个人的利益能否得到保证。这里的利益既指物质层面的,也包括精神层面的;既是指现有的利益格局是否会发生对自己不利的根本性的变化,也是指在新拓展的领域是否能获得更充足的利益。
    2.在保证了个人利益的前提下,事业能否延续。当企业发展到一定水平之后,企业家对企业的诉求不再单纯是经济利益,往往会把企业作为生命的一部分,所以他们会关注企业发展的社会意义,因为作为公众人物,他们的社会形象已经与企业形象相生相伴,如果企业倒了,不只是经济问题而是社会责任问题。
    3.事业延续的方向是否符合个人偏好。企业的战略往往是企业家最关注的问题。什么都能挣钱,但不是挣钱的事情都能去做,路径依赖也好,个人偏好也好,企业家不会让企业的发展方向发生根本性的变化,因为那样一来,他们会看不懂,看不懂就不放心。
    4.事业延续过程中的风险防范。市场是不确定的,人也是不确定的,所以放权的风险永远都存在。人治也好,法治也好,建立防范机制,以制度约束彼此的权力和责任,并且要给后人留下创新的空间,这不是一件容易的事。如何建立一种互信的机制,永远都是权力让渡的困局。禅让制也好,继承制也好,民主选举制也好,公开竞聘制也好,人类为此所做的努力已经很多,重要的往往在于以最小的风险(或交易成本)获得交易的成功。只要企业家明白:放权其实就是一次无可奈何的交易,是一件迟早都要发生的事情,那么,交易过程中应该注意哪些问题,用什么办法来解决就不是什么大问题,因为,“没有做不成的生意,只有谈不拢的价格”。

    保障:作好甩手前的准备

    以攀登珠峰为乐的王石值得很多企业家羡慕,因为董事长离开三月,万科的印钞机照样运转正常。即使他只是一个天天爬山的董事长,王石也还是万科的代名词。对于那些真正想甩手,或者不得不甩手的企业家来说,怎样甩得安全确实需要认真对待。因为没有人希望自己甩手之后,企业变得一塌糊涂,以致不得不重出江湖。
    职业化的企业家,加上职业化的管理团队是甩手前的第一准备。
    王石这样潇洒的甩手也不是一朝一夕就实现了的。从1999年开始,王石就将总经理的担子卸下来,只做董事长,开始了培养年轻接班人的步骤。王石要的是主动“交班”,而不是要等到“退休”的那天再做这件事。相反,原长城集团董事长王之则在交班时麻烦重重,长城当年的成功在于王之的眼光和魄力,可是声望过高、过于强势的企业领袖,往往又会给企业带来极大的风险。当他试图退出的时候,却发现长城是“一个人的长城”。由于接班人仍然没有准备好,在准备淡出的最初6年时间里换了5任总经理了,高层极不稳定。
    学会适应甩手后的生活,克制干预的冲动是掌柜们得以成功的第二大要素。大多数企业家,当他从繁忙的日常事务中解脱出来,反而会有一段时间的不适应,甚至失落,如果无法在这一段过渡时期克制住干预的冲动,那么接班人永远也长不大,还可能感到英雄无用武之地而离去。
    即使是王石,在他刚刚从具体事务中脱身的时候都很不适应,总是不自觉地去思考总经理角色上的事情,一些小事情都逃不脱他犀利的眼睛。只要他一出声,所有人都赶快忙乎。总经理召开的会议,他不去参加不是,去参加也不是。作为当时总经理的姚牧民也担心,董事长如果不来参加的话,到时候会不会有什么想法。
    但王石最终还是克服了干预的冲动,以致管理班子有人向王石提意见,说他太超脱了。对此,王石的看法是,这样做有利于管理班子的成长,不要造成习惯性思维。
    而与之相反的是,湖南一家中型民营企业老板许以40万元的年薪加“干股”,费尽力气才通过猎头公司挖到了一个总经理,但谁知几个月后对方却辞职而去。一问原因才知道,那家企业的老板虽然给了丰厚的薪酬,却没有授予他应有的权力,事无巨细,老板都要干涉,最让他头痛的是老板还安排了几个亲戚担任要害部门主管,让他感到英雄无用武之地。
    建立起规则至上的文化与体制是甩手前防范风险的必备手段。在民企里,首先破坏规则的通常是企业家本人,如果企业没有建立一种规则至上的文化,那么所有的内控制度都将成为一纸空文。在甩手前,企业家还可以通过自己事无巨细的人治方式防范风险;一旦甩手后,如果接班人也不尊重规则,而自己不可能再事事亲历亲为,监管就形同虚设,威胁企业的发展。万科的王石就曾表示,他的话不算数,只有管理层的决策才算数,所以即使在他甩手后,他培养出来的规则至上的文化一样会制约接班人的作为,避免内部人控制的风险。

 

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